ODD MANDAL

Denne artikkelen har et hovedfokus på de kommunale lederutfordringene knyttet til samhandlingsreformen, og forholder seg til reformens mål og innhold.

Nasjonal helse- og omsorgsplan (2011–2015) ble behandlet av Stortinget i juni 2011. Planen er et redskap for politisk og faglig styring for perioden, og beskriver samhandlingsreformens mål og virkemidler.

Reformen skal gjennomføres over en lang periode. Den har hovedvirkning fra 1.1.2012, men sluttføres ikke før 31.12.2015.

Helse- og omsorgsminister Anne-Grete Strøm-Erichsen formulerte i 2011 følgende mål for samhandlingsreformen: «Pasienter og brukere skal få bedre tjenester der de bor. Sykdom skal forebyg­ges.» Ellers er målene fokusert på bedre folkehelse, flere oppgaver og mer ansvar til kommunene, pasientforløp og bedre samhandling

Vi er nå i gang med storstilte endringer som får vidtrekkende konsekvenser. Kommunene får flere oppgaver og mer ansvar, spesialisthelsetjenesten får et annerledes innhold, og sykehusstrukturen er i endring. Det legges opp til fortsatt utgiftsvekst, men den skal bli større i kommunene enn i sykehussektoren.

Myndighetene satser stort på at bedre folkehelse skal føre til mindre vekst i etterspørsel etter helse- og omsorgstjenester. Den enkelte kommunen får en nøkkelrolle i folkehelsearbeidet. Kommunene skal sørge for at helhetlige pasientforløp ivaretas i kjeden av forebygging, tidlig innsats og diagnostikk, habilitering/rehabilitering, behandling og oppfølging. Kommunene får også mer ansvar ved inn- og utskriving av pasienter, og for de store diagnosegruppene.

Dette innebærer at kommunene i stort monn må inngå et samarbeid seg imellom for å kunne gjennomføre reformen, blant annet gjennom etablering av lokalmedisinske sentre (LMS) og andre tilbud der én eller flere kommuner samarbeider (også med spesialisthelsetjenesten) om tjenester.

Det er formidable styrings- og ledelsesutfordringer knyttet til ­gjennomføringen av reformen, på nasjonalt, regionalt og kommunalt nivå, og ikke minst mellom nivåene. For å lykkes, er kanskje den aller største utfordringen – ved siden av økonomien – å skape langt større oppslutning og engasjement i befolkningen rundt reformens mål og innhold. Men det fordrer mye informasjon og kommunikasjon, og at innbyggerne får en reell mulighet for deltakelse og medvirkning.

Alle bor i en kommune, og her skal de nye oppgavene og tjenestene (med nasjonale føringer) operasjonaliseres sammen med de allerede eksisterende. Kommune­ledelsen må forholde seg til innbyggernes krav og forventninger innenfor en ramme der politikk og administrasjon skal balanseres, også i forhold til økonomi og andre oppgaver.

Det blir en kjempeutfordring for kommunene å skaffe nok kompetent fagpersonell (samt beholde kvalifisert personell) i årene framover. Statistisk sentralbyrå (SSB) rapporterer om manko på titusenvis av faglært personell om noen år.

Ledere og fagpersonell har også behov for en betydelig kompetanseutvikling for å møte morgendagens utfordringer og endringer. Ikke minst må fagpersonellet verdsettes mer. Dette kan ikke være kommunens ansvar alene. Det er behov for et storstilt nasjonalt program som ivaretar det.

Innholdet i Kompetanseløftet 2015 monner ikke. Det må tenkes nytt og bredere, og det vil koste langt mer enn i dag. Det er imidler­tid positivt med Helsedirektoratets lederutdanning i helse og omsorg for kommunale ledere som driftes av Høgskolen i Hedmark, RO og Fagakademiet. Hittil i 2012 har om lag 70 kommuner bestilt denne lederutdanningen for lokal gjennomføring.

Reformen og morgendagens helse- og omsorgstjenester gir også andre spesifikke utfordringer for kommunale ledere. Ledere må ha oversikt og kompetanse om helhet og sammenhenger. På den ene siden må ledere være strategisk og inno­vativt handlende i forhold til en kompleks virkelighet i stadig endring, og i møte med en morgen­dag full av ulike muligheter og løsninger. På den andre siden må de være i stand til å lede organisasjoner og personell i et helt nytt landskap.

Ikke minst skal det nå samarbeides på tvers, mellom ulike fag- og yrkesgrupper, mellom ulike virksomheter i samme kommune, mellom flere kommuner, og mellom kommuner og spesialisthelsetjenesten. Vi må over til mer hori­sontalt orientert struktur og ledelse, og mindre av dagens system med hierarki og vertikal oppbygging og ledelse.

Skal pasienter og brukere få oppleve mer helhetlige og koordinerte tjenester til en bedre kvalitet der de bor, må vi utvikle samhandlingskompetanse og ledelse. En viktig forutsetning for å lykkes med dette, er at det satses på relasjonell ledelse av myndiggjorte medarbeidere ved aktiv bruk av refleksjon. Uten oppegående, reflekterende og myndiggjorte kompetente medarbeidere, vil vi ikke nå reformens mål.