Prosjektet «Tettere på» ved Ål bu- og behandlingssenter i Buskerud ble startet for et par år siden i samarbeid med forsker Liv Helene Jensen.

– Det var et tydelig behov for oppfølging av personalet, spesielt i forhold til pasienter med sammensatte lidelser og behov. Flere brukere var utrygge, blant annet fordi de måtte forholde seg til mange forskjellige personer fra hjelpeapparatet, forteller prosjektleder Kari Rudningen Fossli

Færre klager

Etter at hjemmetjenesten startet med ressurs­grupper, har mye forandret seg.

– Vi ønsket å jobbe mer i grupper basert på enkeltbrukere, sier avdelingsleder for hjemme­tjenesten, Anne Hefte.

– Vi opprettet tre ressursgrupper som diskuterer hva slags behov brukerne har, og hvorfor de reagerer slik de gjør. De ansatte får luftet tanker og følelser de selv har i møtet med brukerne, og finner i fellesskap løsninger som fungerer.

Resultatene meldte seg raskt.

– I løpet av et halvt år roet situasjonen seg ganske mye, og brukerne ble tryggere, forteller Hefte. – Det ble færre og sjeldnere klager fra brukerne, samtidig som personalets arbeid ble betydelig lettere.

Anne Hefte mener det er viktig å ha en arena der en kan få luftet ut frustrasjoner og diskutere problemstillinger både av praktisk og etisk karakter.

Tryggere ansatte

Personalet selv er ikke i tvil om at de har fått det bedre gjennom denne måten å arbeide på.

– Vi har blitt tryggere i jobben, sier Åse Grøgård. Hun er fornøyd med at de ansatte har fått et forum der det er lettere å ta opp problemer. Det gir større åpenhet rundt arbeidet.

I denne perioden har sykefraværet i hjemme­tjenesten også gått drastisk ned. Fraværet var på ca. 14 prosent i 2007.

– Nå er det på rundt seks prosent, forteller Anne Hefte, som er overbevist om at ressursgruppene har mye av æren for akkurat dette.

– Tidligere var mange svært utrygge i forhold til enkeltbrukere. Da er risikoen også større for sykdommer, sier hun.

Anbefaler arbeidsformen

Ressursgruppene samles i arbeidstida én time i måneden. Koordinator Gudrun Dahl og avdelingsleder Anne Hefte er til stede i alle gruppene sammen med Liv Helene Jensen.

– Vi legger møtene til slutten av arbeidsdagen; av og til må vi bruke vikarer. De som må bruke fritida si på å være med, får avspasering senere. Selv om tiltaket på den måten koster litt, er det verdt det. Gruppene skriver referater fra møtene, og i tillegg lages det halvårlige oppsummeringer. Dette er viktig for å finne ut hvilke metoder som har effekt og hvilke vi må slutte med, sier Anne Hefte.

– Alle her er enige om at vi trygt kan anbefale denne arbeidsformen. Men det er viktig at avdelingslederen og annen ledelse er innstilt på å få det til. Hvis ikke, er det vanskelig å lykkes, mener hun.

Forsker Liv Helene Jensen mener metoden med ressursgrupper er effektiv nettopp fordi det er de ansatte selv som gjennom tverrfaglige samtaler finner løsningene.

Metoden har utgangspunkt i hennes doktorgradsarbeid. Jeg utviklet disse metodene grundig gjennom et fireårig arbeid.

Jensen tok doktorgraden på temaet Kvalitets­utvikling i pleie- og omsorgstjenestene i sykehjem og hjemmebaserte tjenester – muligheter og begrens­ninger. Et praktisk deltakende aksjonsforsknings­prosjekt. I sitt arbeid har hun særlig understreket betydningen av tverr­faglige, lærende samtaler i ressursgrupper rundt pasientene.

– Poenget er at de arbeider veldig praksisnært og tar opp det som er vanskelig i arbeidssituasjonen, sier hun.

– Gjennom tverrfaglige samtaler og ved å lete seg fram i litteratur eller i de digitale helsebibliotekene finner de svarene selv og kommer fram til praktiske løsninger, sier hun, og mener det er et viktig poeng at de løsningene som tas i bruk ikke er trædd ned over hodene deres.

– Løsningene kommer nedenfra, fra dem selv; det er det som er hele cluet, sier hun.

Liv Helene Jensen innrømmer at metoden på noen måter er arbeidskrevende.

– Den krever at du er åpen for å gjøre ting på andre måter. De ansatte må være såpass fleksible at de kan se andre innfallsvinkler og måter å jobbe på, og være villig til å lære ting på nytt, sier hun.

Bortsett fra dette, mener Jensen dette er mulig å få til uten for store investeringer av tid eller penger.

– Vi bruker én time pr. måned til samtaler. Stort mindre går det ikke an å bruke på et utviklingsprosjekt, sier hun.

– Det er imidlertid uhyre viktig at ledelsen er motivert og er villig til å bruke tid på dette, påpeker Jensen, som tror det er håpløst å

gjennomføre et slikt prosjekt hvis personalet i ettertid må overtale ledelsen.