ANNE-GRETHE KROGH

I Norge har partssamarbeidet lange tradisjoner. Det er fundamentet for et demokratisk arbeidsliv, og vi finner mange eksempler i vår nære historie. Den systematiske tilnærmingen fra 1960-tallet, med forsøk på økt medbestemmelse og demokrati på arbeidsplassen, har gjort oss til et foregangsland på området.

Trepartssamarbeidet i kommunene har i løpet av de siste årene også blitt en attraktiv modell for utviklingsarbeid.

Den nordiske modellen kjennetegnes ved at staten, arbeidsgiverne og arbeidstakerorganisasjonene blir enige om kompromisser i lønnsdannelsen. Med staten som en aktiv part, er det mulig å komme fram til trygge og stabile rammevilkår. De tre partenes samarbeid er kjernen i den nordiske modellen, og trepartssamarbeidet i kommunene er den nordiske modellen på mikronivå.

De første forsøkene med trepartssamarbeid i kommunene startet i 1997. Norsk Kommuneforbund ønsket da å skape et alternativ til de eksterne konsulentene som feide inn med ferdige modeller og kjappe løsninger, der konkurranseutsetting og privatisering ble framholdt som gode løsninger for kommunesektoren.

Kommuneforbundets modell bygde på involvering og bruk av ansattes egen kompetanse i endringsarbeidet, og troen på at inkludering og endring nedenfra og opp fungerer bedre enn quick-fix fra eksterne konsulenter.

Etter regjeringsskiftet i 2005 ønsket statsråd Åslaug Haga at kommunene skulle rette ryggen og bygge på lokale krefter og egne ressurser for å forbedre tjenestene til innbyggerne. Med visjonen om «strålende kommuner», med gode og relevante tjenester til innbyggerne, ble det inngått en forpliktende avtale med KS og hovedsammenslutningene. I avtalen om det som ble Kvalitetskommuneprogrammet, står det blant annet:

«Den bærende ideen bak kvali­tetskommunesamarbeidet er at det er mer å hente i et konstruktivt samarbeid lokalt mellom de folkevalgte, lederne og de ansatte i forhold til utvikling av kvalitet og effektivitet i tjenestetilbudet.»

I en spørreundersøkelse til rådmenn, ordførere, tillitsvalgte og prosjektledere høsten 2009, svarte 80 prosent at de hadde gode erfaringer med trepartssamarbeidet. Kvalitetskommuneprogrammet varte fra 2006 til 2010, og var vellykket.

Det etterfølgende programmet fra 2011, Saman om ein betre kommune, har nylig tatt opp 59 nye kommuner. Til sammen arbeider nå 110 kommuner aktivt med utviklingsarbeid basert på trepartssamarbeid. Nettopp samarbeid og involvering mellom politikere, administrativ ledelse og ansatte/tillitsvalgte er en grunnleggende forutsetning i programmet, som fort­setter ut 2015.

Lokalt trepartssamarbeid er altså samarbeid om utvikling og endring til innbyggernes beste. Samarbeidet hviler på lover og avtaleverk, og er ingen tilsidesettelse av verken kommunelov eller hovedavtale. Politikere, administrativ ledelse og ansatte/tillitsvalgte bruker sin erfaring og kompetanse på like vilkår i forbedringsarbeidet.

Gjennom å dele informasjon, skape tillit og ha felles mål, skapes et fellesskap for utvikling til beste for brukere, innbyggere og dermed kommunen som helhet. Modellen sikrer en informasjons- og kompetansedeling som sjelden fins i ordinære samarbeidsorganer og beslutningsarenaer.

Grunnleggende handler dette om samarbeid snarere enn konkurranse. Initiativ kan komme fra ulikt hold, fra sentrale initiativ til tillitsvalgte som initierer samarbeid. For å lykkes i trepartssamarbeid, må partene bevege seg fra posisjoner preget av avstand og mistillit til aksept for nærhet og ansvarstaking.

Deltakerne må ha god rolleforståelse, og erkjenne og akseptere hvilke roller de har i kommunen. Med det som utgangspunkt, må de evne å skille mellom det vi kan kalle beslutningslinja og utviklingslinja. Trepartssamarbeid er nettopp laget for utviklingsarbeid. Beslutningslinja i kommunen endres ikke, men dialogen som skapes i utviklingsarbeidet kan sikre et bedre beslutningsgrunnlag.

Trepartssamarbeid kan ikke bare vedtas, det må praktiseres, og det er nødvendig med noen enkle kjøreregler:

– Erkjenne at partene er likeverdige.

– Ha en dialogpreget kommunikasjon.

– Ha et kollektivt ansvar for samarbeidet.

– Vise raushet og ha tid til å lytte.

Mange har god erfaring med at administrasjonsutvalget er styringsgruppe. For å sikre at alle parter er representert, settes administrasjonsutvalget som styringsgruppe etter at de ordinære sakene er behandlet. Utvalget suppleres med tillitsvalgte fra hovedsammenslutningene, og rådmann/ledelse trer inn som ordinære medlemmer i styringsgruppa. Dette gir en god forankring av prosjektene.

Trepartssamarbeid dreier seg om å gjøre hverandre gode. Ulikhetene i roller, oppgaver og erfaringer legger et grunnlag for nye og innovative løsninger. Når disse forskjellene settes i system gjennom samarbeid, skapes nye og gode løsninger.