HAR LAGET SIN EGEN STYRINGSMODELL

Er de ansatte fornøyd med dagen, slenger de en grønn ball i bollen

TRIVSELSBALLER: Grønn for god, rosa for middels og rød for dårlig. Valg av ball vurderes opp mot trivselsmålene de ansatte selv har formulert og før man går hjem for dagen må man velge ut en ball og putte over i vasen ved siden av. Når uka er slutt telles ballene og uka evalueres.

TRIVSELSBALLER: Grønn for god, rosa for middels og rød for dårlig. Valg av ball vurderes opp mot trivselsmålene de ansatte selv har formulert og før man går hjem for dagen må man velge ut en ball og putte over i vasen ved siden av. Når uka er slutt telles ballene og uka evalueres.

Werner Juvik

I Vestre Toten måles arbeidsmiljøet ved hjelp av små plysjballer og tavlemøter er en ukentlig aktivitet. Men det viktigste av alt er at de ansatte setter målene. Det har vært en suksess.

2017021710380020170217123855

camilla.ovrebo.ondrckova@fagbladet.no

simen.grimsrud@fagbladet.no

Vestre Toten er en kommune som ofte blir dratt fram som en suksesshistorie – og bevis – på at økt tillit og mer ansvar til de ansatte, er veien å gå. Siden de ansatte fikk være med på å styre skuta i 2011, har kommunen avdekket at det er mulig å spare inn 39 årsverk. De aller fleste av disse årsverkene er brukt til å forbedre tjenestene. Modellen har skapt nysgjerrighet over det ganske land. Så langt har over 70 kommuner vært på besøk for å la seg inspirere av en alternativ måte å styre en kommune.

• Målstyring koster samfunnet milliarder

Modell for kommuner

Hovedfilosofien er at det er de ansatte selv som skal sette målene for virksomheten og tjenestene. Og at alle hele tida tenker på hvordan tjenestene kan bli enda bedre.

– Det handler om holdninger og verdier, forteller leder i Utviklingsenheten i kommunen, Kari Bjørnerud Børthus.

Historien til Vestre Toten-modellen starter i 2011. Kommunen mistet mange arbeidsplasser som følge av finanskrisa og i årene etter ble det satt i gang et omstillingsprosjekt der Lean-kontinuerlig forbedring var en del av filosofien. Seks år etter er den i kjent som Vestre Toten-modellen.

– Modellen er en opplæringsmodell tilpasset offentlig sektor og komplekse organisasjoner som kommuner, forklarer Kari Bjørnerud Børthus.

• Målstyring er en tidstyv

(Artikkelen fortsetter etter bildet).

TRIVSELSBALLER: De fargerike ballene er blitt en del av hverdagen ved Miljøarbeidertjenesten Eina, Bøverbru, Reinsvoll i Vestre Toten. Før de ansatte går hjem på dagen må de putte en ball i vasen. Fargen skal gjenspeile hvordan dagen har vært. Fra venstre: Gjertrud Fossnes, Linda Hammerstad og Stine Evenrud.

TRIVSELSBALLER: De fargerike ballene er blitt en del av hverdagen ved Miljøarbeidertjenesten Eina, Bøverbru, Reinsvoll i Vestre Toten. Før de ansatte går hjem på dagen må de putte en ball i vasen. Fargen skal gjenspeile hvordan dagen har vært. Fra venstre: Gjertrud Fossnes, Linda Hammerstad og Stine Evenrud.

Werner Juvik

Skal jobbe smartere

Målet med Lean er å fjerne tidstyver og dermed få mer tid til primæroppgavene. Blant annet gjennom streng orden og systematisk rydding av arbeidsplassen. Flyt gjennom hele arbeidsprosessen er et nøkkelord.

– Lean er ikke å effektivisere, løpe raskere og jobbe mer, men å jobbe smartere etter noen viktige prinsipper, sier Kari Bjørnerud Børthus

Noen av de viktigste prinsippene er sterk involvering av medarbeiderne, flyt gjennom arbeidsprosessen og «å skape en kultur for stadig forbedring». Det sentrale spørsmålet er: hva er vår primæroppgave?

• Endelig får Aase sin faste hjemmehjelper

Ukentlig evaluering

En av enhetene i kommunen, Miljøarbeidertjenesten Eina, Bøverbru, Reinsvoll, var blant de siste som satte i gang med Lean-kontinuerlig forbedring. I dag er det tid for det ukentlige tavlemøtet der mål skal evalueres og justeres, men det er først og fremst noen gressgrønne, sukkerrosa og brannrøde små plysjballer som fanger blikket på personalrommet. For øyeblikket ligger ballene dørgende i ro i en glassbolle på det lange bordet, men snart skal flere av dem flyttes over til vasen ved siden av. Grønn for en god arbeidsdag, rosa for middels og rød for dårlig – vurdert opp mot tre trivselsmål for arbeidsplassen, sirlig skrevet på «forbedringstavla» midt på veggen.

• Relasjonsledelse

Tavlemøte

Den store, hvite tavla er delt opp i et intrikat system med kolonner, post it-lapper, bilder og små plakater som informerer om arbeidsoppgaver, forbedringsforslag og ikke minst ulike mål for arbeidsplassen. Her blir stort og smått tatt opp, og i løpet av tavlemøtene blir utfordringene diskutert og forsøkt løst.

De fargerike plysjballene er bare ett av flere måleredskaper i miljøarbeiderhjemmetjenesten, forbedringstavla en annen. Så det mangler ikke på mål i Opplands-kommunen heller. Men i motsetning til veldig mange andre steder, er det de ansatte i kommunen som selv setter målene for arbeidsplassen, tjenestene og arbeidsdagen sin. Det har vært mye nytt for de ansatte, men de har troen på at dette blir bra.

– Det har vært en prosess, og noe vil nok ta litt lenger tid, men på sikt tror jeg at det blir bra. Og hvis vi kan få frigjort mer tid til brukerne, så er det det viktigste, sier Gjertrud Fossnes, hjelpepleier i Miljøarbeidertjenesten Eina, Bøverbru, Reinsvoll.

• Avlyser automatiseringskrisen

VESTRE TOTEN-MODELLEN

• Utviklingen av Vestre Toten-modellen startet opp i 2011 i forbindelse med et omstillingsprogram i kommunen. Vestre Toten opplevde i 2008–2009 at mellom 500-600 industriarbeidsplasser gikk tapt som følge av finanskrisa.

• Modellen har sitt utspring i Lean, som igjen stammer fra Toyota-fabrikken i Japan.

• Lean-filosofien har som mål å effektivisere ved å skape mest mulig flyt i arbeidsprosessen ved å rydde bort flaskehalser i arbeidsdagen som tar tida bort fra primæroppgavene.

• Blant virkemidlene er en ekstremt ryddig og systematisert arbeidshverdag og en tanke om konstant forbedring.

• Da Vestre Toten innførte Lean-kontinuerlig forbedring, samarbeidet de med Sintef Raufoss manufactoring, men overtok og utviklet etter hvert sin egen modell som nå er kjent som Vestre Toten-modellen.

• De først tre pilotene ved tre ulike enheter i kommunen var i gang våren 2011. Nå er modellen i bruk i 35 av 38 enheter i kommunen; blant annet innenfor skole, helse, omsorg, IT og renovasjon.

NPM – pest og plage eller veien til en mer effektiv offentlig sektor?

• «New Public Management» (NPM) er en betegnelse på reformbølgen som skyllet inn mot offentlig sektor på 1980- og 90-tallet, med mål om å effektivisere statlige og kommunale tjenester.

• Styringsprinsippene kom fra privat sektor, og målet var å effektivisere offentlig sektor ved hjelp av en mer kostnadseffektiv måte å produsere tjenester på.

• Blant virkemidlene i NPM er konkurranseutsetting, privatisering, stykkprisfinansiering, internprising og «bestiller-utfører-modellen».

• Ledelsesfilosofien har blitt møtt med skepsis og sterk kritikk. Kritikken går både på manglende innflytelse for de ansatte over egen arbeidshverdag som følge av for sterk målstyring ovenfra, og at denne modellen heller ikke fører til kostnadsbesparelser eller mer effektiv ressursbruk.

Ansvarlig redaktør:
Eva Ler Nilsen
Redaksjonssjef:
Simen Aker Grimsrud (konst.)

Nettredaktør:
Knut A. Nygaard
Utgiver:
Fagforbundet
Kontakt redaksjonen:
tips@ignore-fagbladet.no
Telefon:
23 06 40 00
Annonser:
Salgsfabrikken
Sosiale medier:
FacebookTwitter
RSS:
RSS-feed
Besøksadresse:
Keysers gate 15 (4. etasje), Oslo
Postadresse:
Postboks 7003, St. Olavs plass, 0130 Oslo
Fagbladet er medlem av Fagpressen og redigeres etter: RedaktørplakatenVær Varsom-plakatenEtiske husregler Les også: Fagbladets personvernpolicy