Se for deg en festtale der øverste leder omtaler medarbeideren som virksomhetens viktigste ressurs. Se for deg at den samme virksomheten mislykkes grovt med strategiske samtaler, blant annet medarbeidersamtalen. Hva gjør det med relasjonen mellom leder og medarbeider når samtalen blir et pliktløp og partene ikke klarer å utnytte potensialet i medarbeidersamtalen? Og hva er grunnen til at samtalene sjelden eller i liten grad følges opp? Fins det metoder og gode erfaringer som kan bidra til at samtalen blir en enestående mulighet til å utvikle rett kompetanse og nære og gjensidig tillitsbyggende relasjoner?

Medarbeidersamtalen er trolig det mest forsømte lederverktøyet i norsk arbeidsliv. Jeg er med i et team som har jobbet med å styrke effekten av dette verktøyet i mer enn 300 norske virksomheter, små og store. Hver eneste en av disse virksomhetene hadde i utgangspunktet iverksatt dette arbeidet med helt fundamentale feil eller mangler. Her skal vi se på noen av dem:

Problem: Manglende forankring og forståelse

Ledelse dreier seg om å skape oppslutning, å skape mening og angi retning. Når leder og medarbeider deler lederskapet (medarbeiderskap), er lederskapet på sitt sterkeste. Kvaliteten i dette arbeidet er åpenbart høyest varierende, men det er i de grunnleggende fasene av dette arbeidet – forankring og forståelse – og i oppfølgingen, at det syndes mest. Alle ledergrupper som undertegnede hittil har jobbet med, har det til felles at de ikke har skapt dette instrumentet sammen. Alle ledergrupper hadde enten funnet et skjema på nett eller fått utlevert et skjema fra HR. Begge deler er grunnleggende uheldig og en dårlig start på et så viktig arbeid.

Løsning: Det er et lederansvar å skape et godt opplegg for medarbeidersamtaler, og det er grunnleggende at medarbeiderne involveres i planleggingen av samtalen, slik at de i stor grad påvirker hva samtalen skal handle om. Det er en god start om alle i ledergruppa møtes i en workshop for å definere et nytt og bedre opplegg for medarbeidersamtalene. En meny med gode spørsmål er et godt utgangspunkt. Hvilke spørsmål er viktigst hos oss? Hvilke spørsmål er viktigst i vår relasjon?

Problem: Manglende trygghet og mestring

For å vokse trenger vi næring og trening. Mange ledere synes det er noe utrygt å by på seg selv og dele egne følelser. Vi vokser ikke all verden i den berømte komfortsonen. Vi vokser i vekstsonen. Konsekvensene av for lite trening i å mestre nære relasjoner og en åpen og ærlig dialog, er at noen av de største gledene og effektene av eget lederskap uteblir. Åpen dialog, gjensidig tillit og gjensidig anerkjennelse kan bidra merkbart til bedre prestasjoner og resultater. Ved for lite trening i rollen som den nære leder, vil du gå glipp av de fremste kildene til læring og forbedringer. Disse kildene og løsningene kan du finne fram til i tett samspill med medarbeideren din – hvis du interesserer deg i denne og setter av tid til å lede.

Løsning: Evnen til nærhet og åpenhet kan utvikles. Kommunikasjon kan forbedres ved ulike former for øvelser/workshops. Vi vet at 5. divisjonslag i Fotball-Norge trener tre-fire ganger i uka. Sett i lys av dette, er det vel på sin plass med noen få treningsøkter i året også innenfor det viktige feltet ledelse? Økt læring og bedre prestasjoner i medarbeidersamtalene oppnås når ledere trenes i å stille åpne spørsmål, lytte på en aktiv måte og dele det de har på hjertet – i fortrolighet og gjensidig tillit. Med stadig bedre ferdigheter og evner til god dialog, vil lederen i større grad være på bølgelengde med medarbeideren.

Problem: Manglende kontroll på hva som gjenstår av avtalte mål og tiltak

Tenk deg at du er en leder/mellomleder og at du har mellom sju og femten medarbeidere som rapporterer til deg (alt over 15 er i overkant mange å håndtere). Se videre for deg at du har fra fem til ti tiltak pr. medarbeider som skal følges opp og realiseres innen hvert tiltaks frist. Hvordan skal du som leder fortløpende klare å skaffe deg oversikt over hva som er i prosess, hva som gjenstår eller hva som er på overtid pr. medarbeider? De tiltakene og planene som leder og medarbeider blir enig om må følges opp, ellers vil effekten av samtalen kunne bli netto negativ, selv om samtalen isolert sett er god.

Løsning: Ny teknologi kan gi større kontroll og bedre mestring. Ikke mange trodde at internettbanker skulle bli det dominerende verktøyet for privatpersoners betaling av regninger for 11–12 år siden. Ny teknologi kan også bidra til at både ledere og medarbeidere får kontroll og oversikt over hva som skal følges opp når. Dette fordrer selvfølgelig at konkrete tiltak og tidsfrister fra medarbeidersamtalen legges inn i en digital løsning, helst en web-skjematur der leder og medarbeider har gjensidig tilgang. Det er viktig at denne skjematuren lages med utgangspunkt i virksomhetens behov, og ikke i softwareleverandørens ofte litt for rigide funksjoner og rutiner. Når web-skjematuren lages med utgangspunkt i at alle medarbeidere skal kunne bruke verktøyet (brukervennlighet/enkelhet), vil vi lettere kunne oppnå en kollektiv gevinst. En minimalistisk holdning er ofte hensiktsmessig. Da henger alle med. Både ledere og medarbeidere vil i en slik situasjon ha kontroll over tiltakspunkter og restansepunkter – og på denne måten nærmest sikre at disse samtalene endelig blir fulgt opp på en god måte. Medarbeideren må kunne klare å følge opp seg selv i stor grad, men lederen må selvsagt også følge med (sekundere).

En god løsning til for å sikre oppfølging er å la medarbeideren skrive referatet selv. Da oppstår det minst tre ting:

• Medarbeideren vil få et dypere eierskap til de mål og tiltak som skal gjennomføres som et resultat av samtalen – det betyr større gjennomføringskraft.

• Leder får frigjort tid slik at han/hun kan lykkes bedre med sekundering.

• Klokere ansvarliggjøring. En medarbeider har dypere kjennskap til egne utfordringer og ønskede utviklingsområder, og vil i større grad utnytte denne kunnskapen når han/hun blir myndiggjort og ansvarliggjort – kvaliteten i både samtale og referat vil bedres.

Å forstå hvorfor egen virksomhet skal gjennomføre medarbeidersamtaler, er en helt grunnleggende start på arbeidet. Ledergruppa må lage en prosess som involverer medarbeiderne – det heter jo tross alt medarbeidersamtalen og ikke ledersamtalen!

Gode samtaler preget av ærlighet, åpenhet, interesse/nysgjerrighet og god innlevelse – kombinert med ny teknologi som hjelper oss til å realisere mål og tiltak – vil føre til at vi utnytter mulighetene som medarbeidersamtalen vitterlig tilbyr.

Når definerte utviklingsmål, arbeidsmål og skisserte tiltak følges opp, og vi lærer av hverandre, vil dette være et svært godt verktøy for både leder og medarbeider. Men det krever altså at vi har en tanke med det vi gjør – en visshet om hva vi skal ha ut av arbeidet, og hvordan vi sikrer en forankring i både medarbeiderens behov og virksomhetens strategi.