KATHRINE GEARD

kathrine.geard@fagbladet.no

Alle vet at stadig flere eldre og færre aktive arbeidstakere vil ramme helse- og omsorgssektoren hardt. Robert Steen (Ap), byråd for helse, eldre og innbyggertjenester i Oslo kommune, kaller det en radikal utfordring som krever radikale svar.

– Arbeidstakerorganisasjonene må gis en særlig rolle. Det er de som står i førstelinja som kjenner best hvor skoen trykker, og som må løse en del av utfordringene knyttet til endring, understreker han.

Helsebyråden snakker med Fagbladet i en sofa i Welhavens gate 5. En alminnelig bygård på utsiden. På innsiden ti tilrettelagte leiligheter for mennesker med kognitiv svikt og demens. Bruk av ulike velferdsteknologier gjør at beboerne for en stor del kan klare seg selv samtidig som de er under digitalt tilsyn. Elektroniske medisindispensere, teknologi for avstandsoppfølging, dørsensorer og sensorer som varsler personalet om fall og aktiviteter er noe av det som benyttes. Alle beboerne er dessuten utstyrt med sporingsteknologi (GPS) som gjør at de tryggere kan gå ut på tur.

Botilbudet har også lavere bemanning enn det som er vanlig, forteller seksjonssjef for mestrings- og helseavdelingen i bydel St. Hanshaugen, Svein Rune Bjørkmo, som har vist oss rundt. Det er én ansatt på dagtid og én på kveld, men ingen på natt. Hjemmesykepleien kommer inn ved behov.

TILRETTELAGT: Seksjonssjef Svein Rune Bjørkmo viser helsebyråd Robert Steen hvordan de bruker teknologi i Welhavensgate 5.

Werner Juvik

Et lokomotiv

Boligen er en del av en brei satsing på velferdsteknologi i Oslo kommune som skal bidra til å dekke framtidas behov i omsorgssektoren. Steen peker på at Welhavens gate og visningsleiligheten for velferdsteknologi, Almas Hus, har gitt viktige erfaringer å bygge på når bydelene ruller ut teknologi i tjenestene.

– Men hvor langt er egentlig dette arbeidet kommet?

– Vi er den største kommunen, og da har vi naturlig nok også en del ressurser. Derfor tror jeg at vi har kommet et stykke på vei, i hvert fall sammenliknet med en del andre kommuner. Men vi har fortsatt langt igjen når det gjelder å tilpasse oss nye teknologier på en hensiktsmessig måte.

Robert Steen mener hovedstaden, der helsefellesskapet består av fire sykehus og kommunens primærhelsetjeneste, bør kunne være et lokomotiv i utviklingen.

– Det er klokt for Kommune-Norge, og klokt for landet som sådan. Alle andre steder er det ett sykehus og mange kommuner. Så vi har noen muligheter i Oslo til å prøve en del som andre kommuner ikke har sjans til.

Knutepunkt og hodepine

Han trekker fram at kommunen tok initiativet til å utvikle Velferdsteknologisk knutepunkt (VKP), som kort sagt håndterer dataflyten som genereres fra velferdsteknologiske løsninger og e-helsesystemer som elektroniske pasientjournaler. Et felles knutepunkt som åpner for deling av informasjon og effektiv ressursbruk.

– Jeg håper jo at en del av disse dataene skal hjelpe oss til å bli mye bedre på forebygging. Det er det ultimate. I dag så bruker vi det som en indikasjon på noe som har gått galt og som vi må gjøre noe med. Etter hvert så tror jeg at vi kan bruke en del av disse dataene til å bygge læring som kan brukes i det forebyggende arbeidet og redusere antall uønskede hendelser.

Det kan bli et verdifullt bidrag til at behovet for helse- og omsorgstjenester går noe ned i framtida, håper Steen. For den store politiske hodepinen, slik han ser det, er hvordan man skal løse demografiutfordringen.

– I tillegg til velferdsteknologi, hvor kan løsningene ligge?

– Vi må begynne å ta innover oss at vi må se på hvordan vi løser oppgavene, eller designer arbeidsoppgavene som jeg kaller det, på en annerledes måte.

SENSOR: Digital overvåkning er nå mye brukt i eldreomsorgen. Men teknologi kan ikke løse alle utfordringer

Werner Juvik

Mangel på helsepersonell

Vi har visst i mange år at det blir stor knapphet på helsepersonell i framtida. Ifølge SSB vil vi mangle 28.000 sykepleiere og 18.000 helsefagarbeidere allerede i 2035.

– Men vi har ikke klart å øke antallet noe som helst gjennom disse åra, og datoen hvor vi virkelig trenger det kommer nærmere og nærmere, sier Steen.

Han mener mer import av arbeidskraft ikke er en farbar vei, fordi det tapper andre land for fagfolk som de trenger selv.

– Da må vi rett og slett se på om vi løser oppgavene våre på en riktig måte. Og svaret på det er selvfølgelig nei. Vi bruker for mye helsearbeidere til oppgaver som kan bli løst av helt andre typer arbeidskraft.

Mye å hente

Det kan være alt fra administrative oppgaver til å hente vann til beboerne på et sykehjem. I en storby som Oslo handler det om svære volumer og betydelig gevinst ved effektivisering.

– Hvis vi på de 1,5 millioner døgnplassene vi har i Oslo klarer å frigjøre en time i døgnet fra helsearbeidere og sykepleiere, så har vi klart å frigjøre 1000 årsverk totalt sett.

Men hvordan kan det foregå? Det kan for eksempel skje gjennom et enkelt pekebrett som Sykehjemsetaten tenker på å lage, tror Steen. Det innebærer en skjerm med ulike ikoner som for eksempel vannglass, toalett eller pleier. I stedet for å trekke i snora kan pasienten da peke direkte på det de har behov for.

{s1}

Det vil spare helsearbeidere for mye tid og gange. Dessuten kan en assistent ta seg av vannglasset framfor å bruke en sykepleier.

– Jeg tror vi må gjennom denne type endring, sier byråd Steen.

Fagforeningene har nøkkelen

Da kommer man ikke utenom den gamle profesjonsstriden, men helsebyråden tror nøkkelen ligger i partssamarbeidet og en brei diskusjon med fagforeningene.

– Hvis fagforeningene er med på denne type tenkning og er konstruktive til hvordan vi skal finne gode løsninger, så får vi det til. Politisk og administrativ ledelse må forstå viktigheten av å ha med fagforeningene på lag. Det er relativt enkelt.

JULEMODUS: LED-lys er også ny teknologi. Seksjonssjef Svein Rune Bjørkmo foran noen av juledekorasjonene i bakgården til huset.

Werner Juvik

Helsepersonellkommisjonen som ser på tiltak for å rekruttere og utdanne helsepersonell for å møte utfordringene helsesektoren står i, skal levere sin endelige rapport 1. februar 2023. Steen er veldig spent på hva den vil inneholde.

– Jeg håper at den går langt nok, men jeg mistenker at den kanskje ikke gjør det. Hvis den ikke kommer noe særlig vei utover at det er en rapport, og alle var enige om at det var et fint stykke arbeid, så begynner jeg å bli litt mer urolig.

– Du sier radikal omlegging må til. Kan du utdype hva du legger i det?

– Når det gjelder redesign av helsetjenestene, er jeg først og fremst inspirert av Fagforbundet her i Oslo som sa at «det du må gjøre, Robert, det er å kartlegge kompetansen til oss som jobber i helse og omsorgssektoren i Oslo. Så må du finne ut av hva slags kompetanse du trenger for framtida, og sette de riktige folka på de riktige oppgavene. Der hvor du mangler kompetanse, må du bygge kompetanse», sier Steen og føyer til:

– I Oslo med noen titusener av ansatte som jobber innenfor denne sektoren, er det likevel en stor oppgave å forandre disse tingene. Og i Norge er det en enda større oppgave, selvfølgelig.

Interessemotsetninger

Etablerte rutiner, lovgivning, forskrifter og arbeidstidsordninger og ulike fagorganisasjoners syn på sånt som helgejobbing og lange skift gjør ikke saken enklere.

{s2}

– Skal man være åpen og ærlig om det, så kommer ikke nødvendigvis alle fagorganisasjonene til å ha felles interesser. De er uenige og har egne interesser i en del ting, så det må bygges en kultur for at det også skal være en vilje til å kunne gi fra seg oppgaver. Det må vi finne ut av, og det gjør vi bare hvis vi setter oss ned sammen og vil. Hvis vi sitter på vår side og finner ut løsninger på vegne av de andre, da skjer jo ingenting.

På den annen side: Ny teknologi, mer erfaring med tillitsbasert ledelse og mer kompetente, velutdannede arbeidstakere enn tidligere åpner for å endre inngrodde vaner og finne andre måter å løse oppgavene på.

Koble sammen

Men hva kan en radikal løsning være helt konkret? Helsebyråden trekker fram en kollega med en dement far, som to ganger om dagen får besøk av en sykepleier som stort sett smører mat til ham.

Like ved faren bor en venninne av kollegaen som går på arbeidsavklaringspenger og har vanskeligheter med å komme tilbake til arbeidslivet. Hun har dessuten et godt forhold til venninnens far.

– Tenk om hun kunne fått en 40 prosent stilling for å gå til ham og lage mat to ganger om dagen? Så kan du frigjøre sykepleieren til å gjøre sykepleieroppgaver, du har fått et menneske som går på arbeidsavklaringspenger inn i arbeidslivet, og faren får mat ifra en han kjenner. Det er en radikal endring som er lett å se, men når ulike deler av offentlig sektor ikke snakker sammen, så veit de jo ikke om hverandre, sier Steen.

Men kobler man dataene på et avansert nivå, vil man ifølge teorien kunne fange opp at et menneske som går på arbeidsavklaringspenger bor i nærheten av denne demente mannen som har behov for mat to ganger om dagen.

– Du vil helt sikkert finne hundrevis av eksempler på slike radikale endringer når du begynner å grave oppi dette her. Men når jeg kommer med sånne ting, så sier folk «du er naiv, Robert. Du må huske på at sykepleieren har andre oppgaver enn å smøre mat».

TEST: Velferdsteknologien i leilighetene i Welhavensgate har gitt verdifull erfaringer, mener Robert Steen og Svein Rune Bjørkmo

Werner Juvik

Åpenhet og vilje

Men graver vi i det kan vi ofte finne løsninger på det som er vanskelig, mener helsebyråden.

– Har man den type kultur, den type vilje, den type åpenhet, finnes det store muligheter for å gjøre i radikale endringer som vil gi oss mye mer bærekraft. Men da må partene må være sammen om dette, ledelsene må være sammen om dette, og administrativt og politisk ledelse må ville dette.

– Men politikere mener jo forskjellig?

– Ja, det er jo bare ett parti som kan løse dette, ha, ha.

– Visse målinger tyder visst på at Arbeiderpartiet må samarbeide med andre for å få flertall?

– Ja da, men spøk til side, jeg mener jo faktisk at du må på venstresida i politikken for å løse den type endringer i arbeidslivet.

– Fastlegekrise, jordmorkrise, sykepleier- og helsefagarbeiderkrise. Det kan virke som endringene må skje veldig fort?

– Helse-Norge kommer ikke til å gå i stykker i morgen, og det kommer ikke til å skje noe radikalt på helsefronten i Oslo de nærmeste tre-fire åra eller noe sånt. Men det kommer til å skje, og vi veit det. Og de endringene som jeg her egentlig beskriver, kommer til å ta innmari lang tid.

{u1}

Vi må gjøre

Derfor er han også så opptatt av hvilke svar helsepersonellkommisjonen kommer med.

– For vi trenger å gjøre noe. Vi trenger å forandre ting, fordi sånne store endringer handler om at vi må begynne med noen få små skritt som bygger tillit til alle som er med.

Steen minner om at Norge så langt har kunnet kjøpe seg fri fra mange utfordringer som følge av store oljeinntekter.

– Denne utfordringen er jeg ikke sikker på at vi klarer å kjøpe oss ut av på samme måte. Fordi det hjelper ikke å ha penger, hvis du ikke har folk. Og da er spørsmålet: Klarer vi å iverksette endringene fort nok, eller må vi gjennom en periode hvor det er veldig mange mennesker som ikke har ressurser som må lide som en konsekvens av det?

Truer velferdsstaten

I verste fall vil veldig mye av grunnlagstenkningen i velferdsstaten, nemlig gratis helse til alle, falle, understreker helsebyråden. Og faller helsedelen, faller kanskje en av de viktigste brikkene i offentlig sektor.

– Da må man nesten spørre seg om vi da er i stand til å bevare samfunnet med små forskjeller og store muligheter for alle, eller om vi har forlatt mye av den norske modellen. Det får vi ikke vite før det er for seint.

– Er du optimist eller pessimist?

– Jeg er født optimist, så jeg tror at det er mulig å gjøre noe med, men jeg ser at det er et ganske langt lerret å bleke, og jeg håper liksom at det er flere som kan komme på banen. Jeg synes vi er for mye orientert mot det korte bildet.

– Så du roper alarm, egentlig?

– Ja, hvis du vil ha det som overskrift, så gjør jeg jo det. Jeg mener at vi lar det som haster komme i veien for det som er viktig en gang iblant. Dette er en langsiktig greie, som vi er nødt til å begynne å jobbe med, og vi er nødt til å få med oss et bredt lag av organisasjoner, politisk ledelse, administrativ ledelse, arbeidsgiversiden, fagforeningene. Vi må ville det samme. Da får vi det til.

Fornøyd med tett tverrfaglig samarbeid

– Jeg er mest stolt av at vi har klart å få til en endring i måten å jobbe på i en så stor organisasjon på relativt kort tid, sier helsebyråd i Oslo Robert Steen.

I 2016 ble det igangsatt et pilotprosjekt i hjemmetjenesten i bydelene Gamle Oslo, Grorud, Østensjø og Ullern, kalt «Tillitsmodellen i hjemmetjenestene». Hensikten var å prøve ut en modell i hjemmetjenesten hvor fagpersoner ble myndiggjort og gitt større ansvar for tjenestene til den enkelte. Prosjektet skulle prøve ut nye forvaltningsmodeller for definering av tjenestebehov. Tillitsbasert ledelse skulle kjennetegne arbeidet på alle nivå. Alle bydeler innførte etter hvert ulike varianter av tillitsmodellen i sine hjemmetjenester.

Robert Steen er glad de har kvittet seg med bestiller-utfører-systemet. 

Werner Juvik

Hovedtrekk

I vår mottok byrådet en rapport som evaluerte tillitsmodellen i hjemmetjenesten. Oppsummert viser evalueringen at bydelene, gjennom å etablere geografiske, tverrfaglige team i hjemmetjenesten, har fått til synergier som gir bedre samhandling og samarbeid på tvers av tjenester og faggrupper. Avvikling av bestiller-utfører-modellen har bidratt til mer tillit mellom saksbehandling, vedtaksmyndighet og tjenesteutøvelse i hjemmetjenesten. Flere bydeler trekker fram at ny organisering, hvor saksbehandlerne har fått ansvar for noen færre tjenestemottakere, har ført til at de kan følge opp den enkelte tjenestemottaker bedre, og at dette har vært avgjørende for å kunne fatte vedtak som treffer brukerens situasjon og behov bedre enn tidligere. Blant ledere og ansatte i hjemmetjenestene er en gjennomgående oppfatning at tillitsbasert styring og ledelse er en hensiktsmessig ledelsesform.

– Jeg er mest stolt av at vi har klart å få til en endring i måten å jobbe på i en så stor organisasjon på relativt kort tid, sier Steen.

Han trekker særlig fram at de har kvittet seg med den type kommersiell salgstenkning som bestiller-utfører-systemet bygget på. 

– I dag er søknadskontorene borte i hjemmetjenestene.

Jobber tverrfaglig

Dermed må ekspertisen på forvaltning, som bestemmer hvilke tjenester innbyggere har rett til, jobbe helt integrert med dem som skal levere tjenesten. Det er en stor endring i måten å forstå produksjonen av tjenester for innbyggere på.

– Per i dag er det det vi er kommet lengst med, og det er vi veldig fornøyd med.

Steen framhever at det handler om et tverrfaglig samarbeid mellom helsefagfolk, administratorer og jurister, som kan lovgivningen om hva innbyggerne har rett til og behov for.

– Før satt fagfolkene på hver sine områder, så at de nå samarbeider tett er nok den biten jeg er mest stolt av hvis du spør meg direkte, og det gjorde du jo.

Det jobbes nå tett integrert og tverrfaglig mellom forvaltning og hjemmetjeneste, sier Robert Steen.

Werner Juvik

Tiltak på fire områder

Evalueringen peker på at det er behov for å sette inn tiltak på fire områder: Kontinuiteten i tjenesten, brukervalgsordningen, felles metoder for kartlegging, rutiner og verktøy for å sikre likebehandling og forsvarlig saksbehandling og brukerorientering og brukermedvirkning

– Oppsummert kan man si at brukermedvirkning, pasientsikkerhet og likebehandling kjennetegner områdene der dere ikke har lyktes. Hvorfor har dere ikke lyktes så godt på disse punktene?

– Jeg vil si at på en del av de områdene kommer du aldri helt i mål på. Det kommer alltid til å være en situasjon hvor brukermedvirkningen ikke er blitt ivaretatt godt nok. Du vil også ha innbyggere som opplever at de har behov for mer enn det de får. Og det har noe med bærekraften i systemet å gjøre. Har du en gammel far som er på et sykehjem, så vil du alltid ønske at det er noen flere mennesker som passer på han og at han får bedre mat.

– Hvilke konkrete tiltak vil du sette inn for å møte utfordringene?

– Det er mange ting. Vi har 15 bydeler som alle ville vært blant de største kommunene i Norge i antall innbyggere, og det å sikre likebehandling i Alna og nordre Aker som skal levere hjemmetjenester til fru Pettersen og fru Olsen er en stor utfordring. Vi har noen standarder, men først og fremst handler det om kompetanse og deling av kompetanse, sier Steen.

Ikke én modell

Da pilotene starte opp i 2016 kalte man det tillitsmodell. Med erfaringer og lærdommer underveis kaller man det i dag for tillitsbasert styring og ledelse

– Ledelse og styring, kontroll og tillit er ting som henger veldig tett sammen. Å finne den riktige balansen er utfordringen til enhver organisasjon. Og du vil sannsynligvis utfordres på det hele tida fordi det kommer nye mennesker og nye oppfatninger inn. Derfor kommer jeg tilbake til at dette handler om kultur og struktur. Det at vi klarte å gjøre om både strukturen og kulturen og samarbeider og samvirker mer, er det viktigste vi har gjort. Så må vi bare fortsette å jobbe langs de linjene.

– Men det er visst store forskjeller mellom bydelene når det gjelder hvordan dette funker?

– Det er vel en del av tenkningen da. At bydelene har stor grad av tillit fra byrådet til å organisere tjenestene slik de mener er best. Og jeg antar at det sannsynligvis er bedre måter å gjøre ting på et sted i byen enn et annet.

– Så det er ikke en felles modell?

– Det er ikke én modell. Det er derfor jeg sier at kultur er det viktigste. Det er ikke et sett med regler. Du kan ikke bare si at du skal gjøre sånn og sånn som leder. Du må stole på at ansatte gjør jobben sin. Vi har et høyt utdannet arbeidsliv i Norge som vi ikke hadde for noen generasjoner siden. Derfor har det med tillit forandret seg inn i kompetansesamfunnet.