Leni Aurora Brækhus

aurora@lomedia.no

Da politikerne i Oslo bestemte seg for å teste ut en ny måte å organisere hjemmetjenesten i kommunen på, ble en tillitsreform lansert som en måte å få slutt på stoppeklokkeomsorg. Et tungrodd byråkrati med detaljkontroll av ansatte i hjemmetjenesten skulle opphøre. Det skulle også bli slutt på det stressende minuttfokuset. Reformen skulle gjøre hjemmetjenesten bedre både for de ansatte og for brukerne.

Østensjø var en av fire bydeler som i 2017 fikk være med i et prøveprosjekt, etter at byrådet hadde bestemt at en ny styringsmodell – tillitsmodellen – skulle testes ut i hjemmetjenesten.

• – Skit i måla, la oss gå for kvalitet

Med tillitsmodellen er det et mål at brukerne skal få mer innflytelse på hva de vil ha hjelp til og når. Spørsmålet «Hva er viktig for deg?» skal være styrende.

De ansatte skal få mer tillit og myndighet. De skal melde ifra når de ser behov for å justere på den hjelpen brukerne får, og få være med på å prioritere hvem som trenger mer eller mindre hjelp.

Også i hverdagen er det et mål at det blir mer rom for å bruke faglig skjønn, så det for eksempel er mulig å være litt lenger hos en bruker som har en dårlig dag, og heller gå litt raskere fra en som er i god form.

• Professor: – Målstyring koster samfunnet milliarder

Britt Holand som er hjelpepleier og hovedtillitsvalgt i Fagforbundet Pleie og Omsorg i Østensjø, var spent og optimistisk da hun ble med i prosjektgruppa. Men etter til sammen tre og et halvt år med tillitsmodellen som prøveprosjekt og som en fast ordning, er ikke alt som hun hadde håpet.

– Vi ikke helt der at stoppeklokka er borte, sier hjelpepleieren, som har jobbet i hjemmesykepleien i bydelen i 23 år, til FriFagbevegelse.

• Roger snekrer modeller for at du skal slippe unødvendig måling og kontroll

Der antall minutter den enkelte bruker hadde fått tildelt, tidligere sto i vedtak fra bestillerkontoret, er minuttene nå å finne i dagsplanen. Med hvert tiltak følger et tidsestimat. Så mange minutter til dusj, så mange minutter til sårstell …

I hverdagen utgjør ikke denne endringen noen stor forskjell. Den gir ikke mer rom for at ansatte kan tenke selv ute hos brukerne, ifølge Holand.

– Det er i dag veldig lite du egentlig kan omprioritere, fordi du har de tidene å forholde seg til.

– Vi har ønsket oss at «fru Hansen» kan si at hun ikke ønsker å dusje tirsdag denne uken, men heller på fredag, og så skal vi kunne omprioritere og sørge for at det blir slik. Vi er ikke der i dag, men jeg håper fortsatt på at vi kommer dit etter hvert.

Ledelsen: Vi må ha med tid i arbeidslista

Også bydelsledelsen i Østensjø medgir at det er krevende arbeid å omorganisere hele hjemmetjenesten, og at ikke alt går på skinner per i dag.

– Vi har laget en organisering som er ideell på papiret, men som det viser seg å være vanskelig å få til i praksis, sier Eric Brugman som er fungerende avdelingsdirektør for avdeling mestring og omsorg i Østensjø bydel til FriFagbevegelse.

Han forklarer hvorfor de ansatte fortsatt må forholde seg til minutter i oppdragene de får.

– Det er alltid travelt for dem som jobber hjemme hos brukerne. Når de ansatte ikke merker en stor forskjell etter at vi gikk over til tillitsmodellen, tror jeg det skyldes at vi må sette tidsestimater på oppdrag for å kunne planlegge, sier Brugman.

– Vi kan ikke få hjemmetjenesten til å fungere hvis vi sier: «Besøk fru Hansen og bruk så mye tid du vil». For å kunne levere en forutsigbar tjeneste og styre økonomien, er vi nødt til å sette en tidsramme, fortsetter han.

– Er det realistisk å komme bort fra stoppeklokka i hverdagen?

– Våre lokale politikere skjønner at vi må ha med tid i arbeidslista, for å fordele oppdrag. Vi må sørge for at det ikke er for mye eller for lite på enkelte ansatte, så tidsanslag kommer vi ikke unna, svarer han.

Jobber sammen med saksbehandlerne

Selv om stoppeklokka fortsatt preger hverdagen, har de ansatte fått mer innflytelse på hva slags oppfølging hver bruker skal få på litt lengre sikt. Det er kortere vei til beslutningene og de tas raskere.

Tillitsmodellen erstatter den såkalte bestiller-utførermodellen. Den innebar at et kontor med saksbehandlere fattet vedtak om hva slags tjenester «fru Hansen» og «herr Olsen» skulle få, mens ansatte i en annen del av organisasjonen utførte tjenestene.

I den nye organiseringen er bestillerkontoret lagt ned. Saksbehandlerne er blitt en del av et arbeidslag som består av ulike fagkompetanse/faggrupper: sykepleiere, hjelpepleiere, fysioterapeuter, ergoterapeuter og helsefagarbeidere. Dette såkalte tverrfaglige teamet har ansvar for en gruppe pasienter, og skal sammen styre og prioritere tjenesten de får.

– Bestillerne er blitt en del av hjemmetjenesten – det er mye bedre. Nå snakker vi mer sammen og kan ta noen avgjørelser der og da, i stedet for å måtte vente på et vedtak, sier Holand.

• Dette blir en av Aps aller viktigste valgkampsaker

Sårbart i mindre team

Tidligere var hjemmetjenesten i Østensjø organisert i fire store team, som hvert hadde ansvar for en stor brukergruppe. Etter omorganiseringen er det seks tverrfaglige team i bydelen. Fire av dem er geografisk fordelt, og disse er delt opp i tre lag, der ett er et spesialisert demenslag.

Hvis det er for få ansatte til å utføre oppgavene, kan prosjektet bli mislykket, advarte forskerne som fulgte prøveprosjektet. Robuste team med riktig kompetanse og nok folk, var avgjørende for å lykkes, understreket de.

– I vår bydel har ikke bemanningen vært så robust som den burde være. Jeg har sagt ifra hele veien at det er for lite folk, slik at det blir for mange oppgaver på oss som jobber ute, sier Britt og fortsetter:

– For eksempel når det gjelder hjemmesykepleien så har vi fagfolkene, men er det sykdom i teamet så hvelver det litt av lasset. Det er mer sårbart enn da vi var organisert i store grupper tidligere.

Samtidig har hjemmetjenesten fått flere brukere, og dermed har grunnbemanningen blitt for lav, mener hun.

Klar forbedring for én brukergruppe

Et viktig poeng med å begrense størrelsen på teamene og samle alle delene av tjenesten i samme team er at hver bruker skal ha færre ansatte å forholde seg til i hverdagen. Det skal bli mer oversiktlig, forutsigbart og helhetlig for brukere og pårørende.

I Østensjø bydel har de sett at dette fungerer godt i praksis for særlig for én pasientgruppe. Det er pasienter med demens som følges opp av egne demenslag, forklarer hjelpepleieren.

– Det var en gruppe vi så at falt mellom to stoler. Mange av dem er veldig spreke, men likevel søker de ganske fort sykehjemsplass fordi de ikke klarer seg selv hjemme.

Nå som de følges opp av demenslagene med fast personell, klarer denne gruppen seg hjemme lenger, forklarer hun.

– Det fungerer godt at de forholder seg til de samme personene, så de ikke blir så urolige. Her ser vi en klar forbedring for en brukergruppe, og dette er en fast ordning vi har satt i system.

Men Holand har ikke inntrykk av at de andre brukerne i hjemmetjenesten merker den store forskjellen etter at tillitsmodellen ble innført.

– Det har vært tungt

For de ansatte har det vist seg at det tverrfaglige samarbeidet, som er en bærebjelke i reformen, ikke bare er lett å få til når de fleste er ute på hjemmebesøk store deler av arbeidsdagen.

– Det vi trodde skulle bli veldig fint med å samle de ulike faggruppene i tverrfaglige team, har vist seg å by på en del utfordringer. Vi må få til et tettere samarbeid med ergoterapeuter, fysioterapeuter og praktisk bistand. Det jobber vi med nå.

Hjelpepleieren tror en av grunnene til at de sliter med innføring av reformen, er at de gapte over for mye i oppstarten.

– Etter at piloten var ferdig, omorganiserte vi alle gruppene under den nye modellen samtidig, i stedet for å gå trappetrinnene opp.

– Det har vært litt tungt – det skal jeg innrømme.

– Tar tid å endre tankesett

Selv om de har tatt noen steg i riktig retning, er veien til målet fremdeles lang, ifølge hovedtillitsvalgt i Fagforbundet Pleie og Omsorg Oslo i Østensjø bydel.

– Vi må være tettere på brukerne, og vi må ha færre ansatte inne hos hver enkelt bruker. Grunnbemanningen må justeres for å få dette til å fungere. Og vi trenger mer kompetanse. Man blir selvfølgelig aldri mett på kompetanse, men når vi skal legge om måten vi jobber på, må vi få kompetansen som kreves for å lykkes, oppsummerer Holand.

– Omleggingen til tillitsmodellen krever også en kulturendring blant dere som utfører tjenestene. Er den endringen i gang, slik du opplever det?

– Kulturendringen er i gang, men det tar lang tid. I prøveprosjektet så vi tydelig at det å endre tankesett tar tid. Dette er også noe vi skal jobbe videre med framover.

Da prøveprøveprosjektet ble evaluert, var et av de klare funnene at ingen på noe nivå i tjenesten ønsket seg tilbake til bestillerutfører-modellen.

Halvannet år senere er Holand fremdeles av samme oppfatning. Hun har fortsatt tro på reformen.

– Jeg er optimist fremdeles. Vi skal greie dette her, vi skal nå de målene vi har satt oss. Men jeg ser de utfordringene som finnes, og på jobb i hjemmesykepleien kjenner jeg dem på kroppen, sier Britt Holand til FriFagbevegelse.

– Det er aldri nok penger uansett

Også avdelingsdirektør Eric Brugman mener organiseringen de har valgt er riktig, også med tanke på å være bedre rustet til å håndtere utviklingen med stadig flere eldre i befolkningen, den såkalte «eldrebølgen».

– På papiret ser tillitsmodellen fin ut. Tanken bak er fin. Og vi var helt enige i at dette var riktig vei å gå. Vi hadde ikke omorganisert tjenesten hvis vi ikke hadde tro på at dette ville være bra både for brukerne og for å rigge tjenesten til å håndtere den fremtiden som kommer, sier han og fortsetter:

– Men vi ser det er en lang vei å gå, særlig når det gjelder å styre innenfor de økonomiske rammene. Det er så omfattende, mange roller er endret. Det er krevende å få det til i praksis med folk som har jobbet i mange år, og nå må tenke på en helt annen måte og gjøre nye vurderinger. Det vil ta lang tid å få gjennomført den kulturendringen som trengs.

Det som ikke kom så tydelig fram i politikernes taler om tillitsreformen, ifølge Brugman, er at alt må skje innenfor økonomiske rammer.

Rammer som i Østensjø har blitt strammere for hvert år, fordi hjemmetjenesten har brukt mer penger etter omorganiseringen.

– Hvis en sykepleier spiller inn at «fru Hansen» må få mer tid fordi hun har det vanskelig nå, da må vi kutte ned på tilbudet til en annen bruker. Alle må venne seg til denne tankegangen.

Dette er vanskelig for ledelsen å formidle, og det tar lang tid for de ansatte å ta inn over seg, forklarer avdelingsdirektøren.

– De fleste er vant til å få oppdrag, med en liste som sier at de skal gjøre slik og sånn, og så utføre det hos brukerne og gå hjem for dagen. Nå må de ha et mye større perspektiv i arbeidet, og må forholde seg til at hjelpen vi skal gi styres innenfor trange økonomiske rammer. Det er aldri nok penger uansett.

(Artikkelen fortsetter under bildet.)

– Det er litt for enkelt å si at «nå er det bare er å gi tillit til de ansatte». Da høres det ut som de kan slippe seg løs og bare gi og gi, sier fungerende avdelingsdirektør Eric Brugman i Østensjø bydel.

Privat

Skapte store forventninger

Samtidig som det er forventet at de tverrfaglige teamene skal klare seg nesten selv, er det bydelsledelsen som må vise overfor bydelsutvalget at de har kontroll og styring, og holder seg innenfor de økonomiske rammene.

– Jeg synes at denne vanskelige balansen ikke ble så godt formidlet fra politisk hold.

Dette har bidratt til å skape store forventninger fra fagforeninger og andre, om at det nå ville bli masse frihet til å dele ut omsorgstjenester, mener Brugman.

– Det er litt for enkelt å si at «nå er det bare å gi tillit til de ansatte». Da høres det ut som de kan slippe seg løs og bare gi og gi, sier han og fortsetter:

– Da er det klart at noen er skuffet når det ikke er blitt helt sånn. Det ble ikke snakket høyt om rammene, i hvert fall ikke i politikken, men bydelsledelsen står til slutt ansvarlig for å ha brukt mer penger enn vi har på budsjettet.