Leni Aurora Brækhus

aurora@lomedia.no

– Vi har laget en organisering som er ideell på papiret, men som det viser seg å være vanskelig å få til i praksis, sier Eric Brugman til FriFagbevegelse.

Brugman er fungerende avdelingsdirektør for avdeling mestring og omsorg i Østensjø bydel, og snakker om tillitsreformen de gjennomfører i hjemmetjenesten.

Da politikerne i Oslo bestemte seg for å teste ut en ny måte å organisere hjemmetjenesten i kommunen, ble en tillitsreform lansert som en måte å kvitte seg med stoppeklokkeomsorg og et tungrodd byråkrati med detaljkontroll av ansatte.

Det skulle bli slutt på det stressende minuttfokuset. Og reformen skulle gjøre hjemmetjenesten bedre både for de ansatte og for brukerne.

Østensjø ble i 2017, som en av fire bydeler, med i prøveprosjektet der bestiller-utførermodellen ble byttet ut med det som fikk navnet tillitsmodellen, i en del av hjemmetjenesten. Året etter ble hele hjemmetjenesten i bydelen omorganisert. Og i 2019 fikk alle de 15 bydelene i Oslo beskjed om å legge om til tillitsmodellen.

En effekt av reformen er at søknadskontoret eller bestillerkontoret, avdelingen som Brugman ledet i 11 år, ble organisert bort og lagt ned. Her satt saksbehandlerne og fattet vedtak om hva slags tjenester «fru Hansen» og «herr Olsen» skulle få, mens ansatte i en annen del av organisasjonen utførte tjenestene.

I dag jobber saksbehandlerne sammen med sykepleiere, hjelpepleiere, ergoterapeuter, fysioterapeuter og helsefagarbeidere i hjemmetjenesten. De såkalte tverrfaglige teamene skal være selvstyrende og ha ansvar for en brukergruppe.

– Ideen er at disse ulike faggruppene sammen styrer og prioriterer rett kompetanse til rett tid og rett sted innenfor vedtatte rammer, sier han og fortsetter:

– Vi ønsker at de som kjenner pasientene best, skal bruke sin faglige kompetanse til på å prioritere. Men det finnes så mange gode grunner til å gi mer, ikke mindre, og det er den største utfordringen.

Bakgrunn: Britt må fortsatt bruke stoppeklokka på jobb i hjemmetjenesten – etter 3,5 år med tillitsmodellen

– Det er aldri nok penger uansett

Det som ikke kom så tydelig fram i politikernes taler om tillitsreformen, ifølge Brugman, er at alt må skje innenfor økonomiske rammer.

Rammer som i Østensjø har blitt strammere for hvert år, fordi hjemmetjenesten har brukt mer penger etter omorganiseringen.

– Hvis en sykepleier spiller inn at «fru Hansen» må få mer tid fordi hun har det vanskelig nå, da må vi kutte ned på tilbudet til en annen bruker. Alle må venne seg til denne tankegangen.

Dette er vanskelig for ledelsen å formidle, og det tar lang tid for de ansatte å ta inn over seg, forklarer avdelingsdirektøren.

– De fleste er vant til å få oppdrag, med en liste som sier at de skal gjøre slik og sånn, og så utføre det hos brukerne og gå hjem for dagen. Nå må de ha et mye større perspektiv i arbeidet, og må forholde seg til at hjelpen vi skal gi styres innenfor trange økonomiske rammer. Det er aldri nok penger uansett.

(Saken fortsetter under bildet)

– Vi kan ikke få hjemmetjenesten til å fungere hvis vi sier: «Besøk fru Hansen og bruk så mye tid du vil». For å kunne levere en forutsigbar tjeneste og styre økonomien, er vi nødt til å sette en tidsramme, sier Eric Brugman som er fungerende avdelingsdirektør for avdeling mestring og omsorg i Østensjø bydel.

Privat

Skapte store forventninger

Samtidig som det er forventet at de tverrfaglige teamene skal klare seg nesten selv, er det bydelsledelsen som må vise overfor bydelsutvalget at de har kontroll og styring, og holder seg innenfor de økonomiske rammene.

– Jeg synes at denne vanskelige balansen ikke ble så godt formidlet fra politisk hold.

Dette har bidratt til å skape store forventninger fra fagforeninger og andre, om at det nå ville bli masse frihet til å dele ut omsorgstjenester, mener Brugman.

– Det er litt for enkelt å si at «nå er det bare å gi tillit til de ansatte». Da høres det ut som de kan slippe seg løs og bare gi og gi, sier han og fortsetter:

– Da er det klart at noen er skuffet når det ikke er blitt helt sånn. Det ble ikke snakket høyt om rammene, i hvert fall ikke i politikken, men bydelsledelsen står til slutt ansvarlig for å ha brukt mer penger enn vi har på budsjettet.

Brukte opptil 35 millioner for mye i året

Og hjemmetjenesten i Østensjø har brukt mye penger siden innføringen av tillitsmodellen, forklarer avdelingslederen.

– Vi startet opp sommeren 2018. Det året hadde vi 26,2 millioner kroner i merforbruk, og i 2019 brukte vi 35,3 millioner for mye. Det har gått utover andre tjenester som bydelen også har ansvar for å levere.

I fjor skjedde det en endring i pengebruken, men det er for tidlig å si hva det skyldes, mener han.

– Etter 2,5 år med tillitsmodellen ser det ut som vi i 2020 gikk i balanse for første gang. Det er kjempefint, men jeg vet ikke om det skyldes at vi har blitt flinkere til å prioritere eller om det skyldes forhold knyttet til koronaen. Vi får se hvordan det går når vi får et år uten korona.

Flere på sykehjem

I Østensjø har teamene også fått ansvar for tildeling av sykehjemsplasser, og med det et institusjonsbudsjett på 400 millioner kroner. Klarer de å hjelpe brukerne hjemme i stedet for å sende dem på sykehjem, sparer de penger på det budsjettet som i stedet kan brukes i hjemmetjenesten.

– Det har vært et overordnet mål for oss at teamene skal styre dette innenfor vedtatte rammer, så lenge begge budsjettene går opp, sier Brugman.

I tillegg til å satse på tillitsreform, bevilget politikerne midler til totalt 500 nye årsverk i hjemmetjenesten til de 15 bydelene i perioden 2015 til 2019. For bydel Østensjø resulterte det i 51,4 nye årsverk med ulik fagbakgrunn, forklarer avdelingsdirektøren.

– Samtidig hadde «alle» forventninger om at denne satsingen skulle redusere behov for sykehjemsplasser framover. Vi har dessverre ikke lykkes med dette i vår bydel, sier han.

Flere brukere fordi det er vanskelig å si nei

For at bydelen skal klare å skape en hjemmetjeneste som er bedre for både brukere og ansatte, er det behov for enda flere ansatte, mener hjelpepleier og hovedtillitsvalgt i Fagforbundet Pleie og Omsorg, Britt Holand. Hun peker på at hjemmetjenesten i Østensjø har fått flere brukere og mener at grunnbemanningen dermed er for lav.

Brugman bekrefter at antallet brukere, i det som antakelig er den største hjemmetjenesten i Oslo, har økt. Han tror økningen de har sett den siste tiden, kan skyldes reformen de står midt oppi.

– Vi har hatt et økt antall brukere, selv om det ikke egentlig er noe som skulle tilsi en slik økning. Vi har sett en nedgang i antall eldre over 80 år siden 2017, likevel har vi fått flere brukere.

– Jeg tror det kan ha noe å gjøre med tillitsmodellen og det faktum at det er vanskelig å si nei, vanskelig å sette grenser for hvem som ikke skal få mer oppfølging, sier han.

Objektivt ledd borte

I den gamle organiseringen hadde de et objektivt ledd i søknadskontoret som fattet vedtak og de såkalte fordelerne som lagde arbeidslister. Alle de ansatte kom til fordeleren og fortalte at «herr Olsen» gjerne skulle ha mer av dette og «fru Hansen» trengte mer av dette. Slik fungerte de som portvoktere for hva og hvor mye de ulike brukerne skulle få, forklarer Brugman.

I tillitsmodellen er det lagene som skal styre fordelingen av tjenester selv, og dagsykepleierne har fått en koordinerende funksjon. Men der det før var fire fordelere, er det nå tolv dagsykepleiere som har dette ansvaret.

Og for dem som kjenner brukerne og har en god relasjon til dem, er det vanskeligere å gjøre objektive vurderinger, mener han.

– Når man samtidig ønsker å være snill og grei, er det ikke lett å si nei til mer oppfølging. Det var nok lettere for en mer distansert saksbehandler eller fordeler å si at «nå har du fått den hjelpen du trenger fra oss».

{f1}

Blir ikke kvitt stoppeklokka

Hjelpepleier Britt Holand som har jobbet i hjemmesykepleien i 23 år, håper og tror at tillitsmodellen etter hvert skal fjerne stoppeklokkeregimet som fremdeles preger hverdagen. Så langt merker hun ikke så mye forskjell.

– Det er alltid travelt for dem som jobber hjemme hos brukerne. Når de ansatte ikke merker en stor forskjell etter at vi gikk over til tillitsmodellen, tror jeg det skyldes at vi må sette tidsestimater på oppdrag for å kunne planlegge, sier Brugman.

– Vi kan ikke få hjemmetjenesten til å fungere hvis vi sier: «Besøk fru Hansen og bruk så mye tid du vil». For å kunne levere en forutsigbar tjeneste og styre økonomien er vi nødt til å sette en tidsramme, fortsetter han.

– Er det realistisk å komme bort fra stoppeklokka i hverdagen?

– Våre lokale politikere skjønner at vi må ha med tid i arbeidslista, for å fordele oppdrag. Vi må sørge for at det ikke er for mye eller for lite på enkelte ansatte, så tidsanslag kommer vi ikke unna, svarer han.

Selv om de ansatte ikke har slingringsmonn i dagens arbeidsliste, får de bruke fagkompetansen sin og være med på å bestemme hvilke tjenester som skal leveres på litt lengre sikt.

– Hvis de ser at «fru Hansen» er dårligere, kan tiden justeres opp og så ned igjen når hun er i bedre form. Det kan de gjøre, så lenge de totalt sett holder seg innenfor rammen.

– Det er ikke håpløst

Tidligere var hjemmetjenesten i Østensjø organisert i fire store team, som hvert hadde ansvar for en stor brukergruppe. Etter omorganiseringen er det seks tverrfaglige team i bydelen. Fire av dem er geografisk fordelt, og disse er delt opp i tre lag, der ett er et spesialisert demenslag.

Et viktig mål med å dele opp i mindre enheter, er at hjemmetjenesten skal være mer oversiktlig og forutsigbar, og at brukerne skal ha færre ansatte å forholde seg til. Her kan Østensjø bydel allerede kan vise til gode resultater, ifølge Brugman.

– Tidligere var det en stor ansattgruppe som hadde ansvar for om lag 200 pasienter. Det ble mange ulike personer innom hver bruker, og det har vi faktisk klart å redusere betraktelig med å ha mindre lag. Nå er det rundt 70 ansatte per lag og 30 per demenslag.

Det gjør for eksempel at når oppdrag skal fordeles ved sykefravær, blir det færre å velge mellom, forklarer han.

– Altså blir det oftere et kjent fjes hos brukeren. Vi har tall på at det har forbedret seg.

Ledelsen Østensjø er nå i en prosess hvor de skal se på om de kan gjøre noen endringer i hvordan de praktiserer tillitsmodellen, på områder der de sliter i dag, forklarer seniorrådgiveren.

– Det er ikke håpløst, men krevende å sørge for at alle får den store helhetsforståelsen.

Krevende kulturendring

Brugman mener organiseringen de har valgt er riktig, også med tanke på å være bedre rustet til å håndtere utviklingen med stadig flere eldre i befolkningen, den såkalte «eldrebølgen».

– På papiret ser tillitsmodellen fin ut. Tanken bak er fin. Og vi var helt enige i at dette var riktig vei å gå. Vi hadde ikke omorganisert tjenesten hvis vi ikke hadde tro på at dette ville være bra både for brukerne og for å rigge tjenesten til å håndtere den fremtiden som kommer, sier han og fortsetter:

– Men vi ser det er en lang vei å gå, særlig når det gjelder å styre innenfor de økonomiske rammene. Det er så omfattende, mange roller er endret. Det er krevende å få det til i praksis med folk som har jobbet i mange år, og nå må tenke på en helt annen måte og gjøre nye vurderinger. Det vil ta lang tid å få gjennomført den kulturendringen som trengs.

Han forteller at de har brukt mye tid på kompetanseheving, men er enig med hovedtillitsvalgt Britt Holand i at de ikke er i mål.

– Vi må både øke fagkompetansen og sikre at alle får den kompetansen de trenger i forbindelse med den nye organiseringen. De må få kompetanse så de kan jobbe på tvers av fagene.

– Det er ikke bare, bare å få til dette. Det er krevende å ta ansatte ut av drift for å drive med kompetanseheving når vi ikke egentlig har penger til det. Men vi har alltid satt av vikarmidler for at ansatte kan delta på kurs som er obligatoriske og sikrer lovpålagt kompetanse.

Utelukker ikke å gå tilbake til bestiller-utførermodellen

Da prøveprosjektet med tillitsmodellen ble evaluert, ønsket ingen av deltakerne å gå tilbake til bestiller-utførermodellen. Med ytterligere halvannet års erfaring med denne organiseringen vil ikke Brugman utelukke at Østensjø kan snu i fremtiden.

– Inntrykket mitt er ikke slik at ledelsen per i dag ønsker å gå tilbake til bestiller-utførermodellen. Men hvis det viser seg at vi fortsetter å ha et merforbruk i hjemmetjenesten år etter år, må vi tenke nøye på om tillitsmodellen er riktig modell for oss. Vi har også andre tjenester som vi skal levere, og hvis én tjeneste spiser opp for mye av kaka får vi mindre mulighetsrom på andre områder. Da må vi ta et steg tilbake og gjøre justeringer.

– Ting endrer seg også over tid – vi får nye innsikter og nye ønsker og strategier fra politikerne, som de tror de skal løse problemene med, legger han til.