Leni Aurora Brækhus

aurora@lomedia.no

– Jeg merker ikke så mye til tillitsmodellen i hverdagen, sier Ane Sekkelsten Skjølsvik.

Hun jobber som sykepleier i hjemmetjenesten i Grünerløkka bydel og er hovedtillitsvalgt i Fagforbundet Pleie og Omsorg Oslo i bydelen.

Høsten 2019 bestemte byrådet i Oslo at alle de 15 bydelene skulle gjennomføre en reform av hjemmetjenesten.

Hjemmetjenesten skulle bytte ut den såkalte bestiller-utfører-modellen med den nye tillitsmodellen.

I bestiller-utfører-modellen var det saksbehandlere på et eget kontor som tok beslutningene om hvilken hjelp «herr Olsen» og «fru Hansen» skulle få. Så ble hjelpen utført av noen helt andre hjemme hos brukeren.

I tillitsmodellen er det lagt opp til at alle de ulike faggruppene i hjemmetjenesten, inkludert saksbehandlere, skal jobbe sammen i små, selvstyrende team. Beslutningene om hvem som skal få hvilke tjenester, skal på denne måten skje nærmere – og i samarbeid med – brukerne.

Målet er å skape en hjemmetjeneste som er bedre både for brukerne og for de ansatte.

Erfaringer fra Østensjø: Britt må fortsatt bruke stoppeklokka etter 3,5 år med tillitsmodellen

Var ikke i «krig»

Skjølsvik som har vært sykepleier i bydelen i 14 år, forteller at de hadde godt samarbeid med saksbehandlerne allerede før tillitsmodellen ble tatt i bruk i bydelen.

– Vi som utførere var ikke i «krig» med det som het bestillere. I andre bydeler kan det ha vært mer konfliktfylt, sier hovedtillitsvalgt og fortsetter:

– Det tillitsmodellen har som intensjon, tror jeg vi i stor grad hadde allerede. Hvis vi fikk et vedtak fra søknadskontoret der det var satt av 20 minutter til sårstell hos en pasient, men vi så at det tok 35 minutter, fikk vi økt det uten større diskusjon. Det var god kommunikasjon og tillit fra før, så tillitsmodellen har ikke vært så merkbar i hverdagen på mitt nivå.

De største endringene i Grünerløkka bydel har skjedd på overordnet nivå, ifølge Skjølsvik. Men en endring som påvirker hverdagen, er at de har økt fra to til tre pasientgrupper for somatiske pasienter, og tilsvarende til tre grupper av ansatte som har ansvar for hver sin pasientgruppe. De jobber for det meste i ett geografisk område og har et mindre antall brukere å forholde seg til i det daglige.

– Jeg har mine brukere på Rosenhoff/Sinsen, og er primært der når jeg jobber dagvakt. Det betyr at jeg får gått innom flere av brukerne som jeg følger opp, i løpet av en dag, forklarer Skjølsvik.

Erfaringer fra Alna: Halvannet år med tillitsreform: – Frustrert med tanke på hvor lite vi har oppnådd, sier hovedtillitsvalgt

Saksbehandlerne har overblikket

Selv om tillitsmodellen legger opp til at saksbehandlerne skal inn i de tverrfaglige teamene, har Grünerløkka valgt å opprettholde saksbehandlernes avdeling.

– Saksbehandlerne sitter sammen som før, men hver saksbehandler tilhører en spesifikk gruppe, og har ansvar for all forvaltning på de brukerne, både når det gjelder praktisk bistand og hjemmesykepleie, eller andre tjenester. Dette er for at brukeren kun skal ha én saksbehandler å forholde seg til, forklarer Skjølsvik.

Hun mener den ordningen de har i bydelen fungerer godt, ved at de som er ute hos brukerne, er tett på, mens saksbehandleren har et større overblikk.

– Vi går ofte til våre pasienter, som kan være opp mot 25 i antall. Vi blir godt kjent, kjenner omsorg for dem og blir glad i dem. Så kan saksbehandleren følge med og sikre at det er likebehandling og at alle får det de skal få, sier Skjølsvik, og forklarer:

– Saksbehandlerne kommer med spørsmål som: «Hvorfor har Kari så mye oppfølging sammenlignet med andre?» eller «Hvorfor har «Berit» så lite oppfølging? Ut ifra helsesituasjonen hennes ser det ut som hun bør ha mer.» Da kan vi forklare at det skyldes at Berit har en datter som bor i nabobygningen, for eksempel.

• Direktør: Derfor bruker hjelpepleiere fortsatt stoppeklokke etter flere år med tillitsreform

Ønsket å bevare fagmiljøene

Jorunn Botten er avdelingsdirektør for Helse og Mestring, med ansvar for alle helse- og omsorgstjenestene i bydelen. Hun forteller at de startet prosessen med innføring av tillitsmodellen med å snakke med både ansatte og innbyggere for å finne ut hva som fungerte bra og hva som fungerte mindre godt.

En tydelig tilbakemelding var at det ikke var ønske om å splitte opp de ulike fagmiljøene. Dette har de tatt hensyn til, men likevel klart å styrke det tverrfaglige samarbeidet, ifølge Botten.

– Saksbehandlerne er fremdeles en enhet, som nå er lagt under hjemmetjenesten, men det er en saksbehandler som tilhører hver gruppe, sammen med en fysioterapeut og en ergoterapeut. Vi får til tverrfagligheten selv om ikke alle sitter sammen i det daglige.

Gjennom dette innsiktsarbeidet ble det også klart at det ville være en fordel å dele hjemmetjenesten opp i flere grupper.

– Vi så at vi hadde noen stordriftsulemper, som gikk ut over kontinuiteten i tjenesten. Det er et mål at færrest mulig ansatte skal innom hver bruker, slik at brukerne skal forholde seg mest mulig til de samme ansatte. Å få til dette bedre er noe av det vi har jobbet mest med, sier avdelingsdirektøren.

Les også: Dette er LOs mål med ny tillitsreform

Bygget videre på god kultur

Botten som tidligere jobbet som sykepleier i bydelen, er helt enig med Skjølsvik i at de hadde et godt grunnlag da tillitsreformen skulle gjennomføres.

– Vi hadde allerede stor tillit til medarbeiderne og godt samarbeid mellom den gamle bestillerenhet og uførerenheten. Medarbeidere, uansett hvor de jobbet, kunne komme med forslag om å gjøre endringer – og de ble hørt.

De endringene som har blitt gjort i organiseringen av hjemmetjenesten, har blitt gjennomført for å bygge videre på dette, og samtidig styrke det tverrfaglige samarbeidet og bedre kontinuiteten i tjenesten, forklarer Botten.

Overfor brukerne har det også handlet om å sørge for at det er «en dør» inn til tjenesten, og legge til rette for egenmestring, legger hun til.

– Er de ansatte mer involvert i beslutningene rundt brukerne nå enn før dere la om tjenesten?

– Fra et lederperspektiv har vi lagt vekt på at medarbeiderne må ha god kompetanse til å ta de vurderingen på stående fot. Og at de føler seg trygge på det. Inntrykket mitt er at det uansett ligger i ryggmargen til helsepersonell at hvis de ser at noe må gjøres den dagen, gjør de det som trengs i stedet for å avvente en ny beslutning, svarer Botten.

– Våre ansatte skal både ta en daglig vurdering sammen med brukeren – de skal bruke sin faglighet til å dekke brukerens behov der og da, og gjøre mer langsiktige vurderinger.

Noen behov er dagsavhengige og krever tiltak der og da, men så er de borte igjen neste gang man er innom. Noen behov som oppstår, vil vare, og da kan det bli aktuelt å gjøre en ny vurdering av vedtaket, forklarer hun.

(Artikkelen fortsetter under bildet)

Jorunn Botten er avdelingsdirektør for Helse og Mestring i Grünerløkka bydel, og har ansvar for alle helse- og omsorgstjenester i bydelen.

Bydel Grünerløkka

– Har aldri vært veldig stoppeklokkestyrt

Fra politisk hold har det vært et uttalt mål med reformen, at man skal gå bort fra stoppeklokkeomsorg, med et stressende minuttfokus. I likhet med bydelene Østensjø og Alna, har Grünerløkka gått bort fra minutter i vedtakene, men bruker fremdeles estimert tid på tiltakene i arbeidslistene, for å kunne planlegge dagen.

– Vi er tydelige på at de minuttene som står der, ikke skal følges slavisk – en dag går det kortere tid, andre dager lengre tid. Hvis en ansatt ser at et tiltak tar lengre tid over en periode, må man planlegge etter det, sier Botten.

– Mitt inntrykk, også fra da jeg jobbet ute i tjenesten selv, er at vi aldri har vært veldig stoppeklokkestyrt. Men det er individuelt hvordan medarbeidere opplever det, noen kan nok tenke at de må forholde seg strengt til minuttene som står der, fortsetter hun.

Avdelingsdirektøren forklarer at de gjorde forsøk i en avdeling, i en periode, med å ta bort estimert tid.

– Da var tilbakemeldingen fra de ansatte at de syntes det var vanskelig å legge opp dagen sin. Minuttene er brukt som et hjelpemiddel til å planlegge dagen, mer enn en begrensning, sier Botten.

Avdelingsdirektøren mener det er en fleksibilitet i hverdagen for ansatte og brukere, og understreker at det er helt nødvendig.

– Alle kan ha varierende dagsform. Og uforutsette ting kan skje.

Gode tilbakemeldinger, få klager

– Har du inntrykk av at endringene dere har gjort, har vært positive for ansatte og brukere?

– Når jeg hører med andre ledere og ansatte, får jeg gode tilbakemeldinger. Så jeg opplever at vi har lykkes godt med hovedmålsetting for de ansatte, at de er myndiggjort og har tillit.

– Når det gjelder målet om økt tverrfaglig samarbeid, er det viktig for oss at vi har én saksbehandler på hver gruppe. Den saksbehandleren er også en koordinator opp mot andre tjenester, slik at en innbygger skal ha én person å forholde seg til uansett hva vedkommende trenger fra bydelen.

– Også innbyggerinvolvering tror jeg vi har lykkes ganske godt med det. Vi har svært lite klager.

Botten understreker at disse tingene ikke er statiske, men en pågående prosess, der de vil lykkes bedre i noen perioder enn andre. Og at forhold rundt dem kan påvirke hvor godt de lykkes.

– Koronarestriksjoner gjør det for eksempel vanskeligere å få løst det tverrfaglige samarbeidet, når vi ikke kan samle så mange.

Steg for steg

Ifølge avdelingslederen har de ikke møtt på noen store utfordringer i forbindelse med innføring av tillitsmodellen.

– Det er nok fordi vi har gjort et godt forarbeid, og fordi vi ikke har snudd opp-ned på alt samtidig; vi har gjort endringer steg for steg.

Østensjø bydel rapporterer om økte utgifter i hjemmetjenesten etter innføring av tillitsmodellen, som har gått på bekostning av andre tjenester bydelen skal levere.

I Grünerløkka bydel har de ikke samme erfaring. Ifølge Botten har ikke tillitsmodellen påvirket pengebruken.

– Vi har lagt om budsjettet i hjemmetjenesten fra innsatsstyrt finansiering til rammebudsjett. Så det vi ledere må forholde oss til, er annerledes. Men jeg ser ikke en sammenheng mellom tillitsmodellen i seg selv og pengebruken – det er andre faktorer som påvirker den mer, sier hun.

Bedre rustet i møtet med «eldrebølgen»?

Ifølge Oslo kommune skal tillitsmodellen være et tiltak for å møte økningen av antall eldre kommunen, på best mulig måte.

– Ut ifra erfaringene deres så langt – har du tro på at tillitsmodellen kan gjøre hjemmetjenesten bedre rustet til å håndtere den demografiske utviklingen med stadig flere eldre i befolkningen, den såkalte «eldrebølgen»?

– Jeg tror at det er veldig viktig å ha myndiggjorte medarbeidere som har stor tillit til å utøve faget sitt. Det er viktig i seg selv. Men jeg tør ikke svare på om det vil hjelpe i møte med den store utfordringen vi står overfor. Dette er komplekst. Det finnes ingen ensartet og enkel løsning, svarer Botten og fortsetter:

– Tillitsmodellen er ikke det eneste virkemiddelet som skal til for å møte utfordringen. Vi må ha flere virkemidler, men jeg tror ikke tillitsmodellen står i veien for oss.